Exemples d’interventions pour le conseil en affaires et la direction de sociétés
Voici des exemples de nos interventions dans le cadre de projets de transition. Ces projets ont tous nécessité une restructuration et un accompagnement au changement. Tous se sont aussi distingués par des résultats mesurables positifs. Par souci de discrétion, nous avons volontairement omis de réveler le nom des clients.
Une entreprise internationale spécialisée dans les produits chimiques haut-de-gamme et les gaz industriels rencontre des problèmes de management de ses 3 entités sises en Suisse. Depuis plusieurs années, ces dernières sont gérées à distance et à temps-partiel. Il s’ensuit une dégradation progressive des résultats, de l’environnement de travail, le tout couplé à des problématiques structurelles (organisation, ressources humaines, conformité, équipements, etc.) préjudiciables à leur évolution.
À la suite du départ en maladie du manager en charge, les dirigeants du groupe décident d’agir et d’engager un manager intérimaire pour reprendre la direction générale des 3 entités et de les préparer pour leurs défis futurs. Le mandat débute par la conduite d’une revue opérationnelle exhaustive des 3 entités permettant une analyse approfondie suivie d’un paquet de recommandations (plan de transformation) sur la stratégie à suivre, la structure à mettre en place et les ressources nécessaires pour renouer avec la productivité. L’exécution du plan de transformation se fera avec la participation active des collaborateurs afin de favoriser leur adoption et les impliquer dans le changement.
Il en résulte un repositionnement sur le cœur de métier. Une nouvelle organisation opérationnelle (achat, production, vente, gestion administrative) est mise en place et les équipes sont consolidées. Certaines activités non-rentables sont abandonnées, les structures de production sont modernisées, les locaux sont transformés pour les futurs besoins. La stratégie de vente et marketing est redéfinie en tenant compte des nouvelles conditions du marché et de l’environnement légal en mutation constante. Pour l’optimisation opérationnelle, plusieurs projets de digitalisation sont initiés et les fonctions de support (finance, RH, qualité) sont redéfinies, partiellement externalisées.
Il faudra plus de 2 ans pour exécuter la transformation des 3 entités, assurer leur stabilité et leur permettre de renouer progressivement avec la performance.
Un jeune entrepreneur sans expérience entrepreneuriale établie décide de se mettre à son compte. Son créneau d’affaire s’avère être le bon et les résultats ne se font pas attendre. Peu à peu, le nombre de collaborateurs/trices augmente. Par manque de temps et d’expérience, l’entrepreneur omet toutefois d’adapter sa stratégie de developpement et les structures de son organisation. Soudain résultats s’en font ressentir.
Un mentor/coach/conseiller est engagé pour soutenir le jeune entrepreneur dans ses démarches. L’objectif est de le seconder pour mettre en place une structure et des procédures claires et solides pour permettre une croissance continue et de réduire le risque de dépendance liée à une poignée de collaborateurs/trices. Sa volonté d’adapter le business plan et la stratégie à la nouvelle situation fait partie intégrante de l’intervention.
L’entreprise a été analysée pour bien comprendre la situation actuelle. Le business plan initial a été revu et adapté à la nouvelle situation. Une nouvelle structure a été définie et les outils et procédures nécessaires au bon fonctionnement ont été mis en place et sont régulièrement remis à jour. L’entreprise est désormais bien sur les rails pour atteindre le prochain palier.
Une PME active dans l’artisanat du bois connaît une croissance très rapide durant les dernières années et présente une bonne rentabilité. Elle emploie 40 personnes. Toutefois la structure organisationnelle, les objectifs individuels et les outils de gestions n’ont pas régulièrement été adaptés aux exigences de cette croissance. Il en résulte une surcharge de travail et une dispersion des collaborateurs, des manquements au niveau des fonctions du siège et, à terme, des risques de pertes d’affaires.
Un conseiller en affaires est engagé pour évaluer la situation, effectuer un inventaire des activités, de l’organisation ainsi que des tâches individuelles. L’objectif est de définir le futur mode de fonctionnement et de proposer les actions nécessaires pour y parvenir dans un délai de 6 mois. L’intervention se fait avec la participation active des collaborateurs afin de favoriser leur adoption et les impliquer dans le changement.
Il en résulte une organisation bien définie au niveau des fonctions du siège et de la production, des rôles et responsabilités clairs, des objectifs individuels fixés et une utilisation contrôlée de la nouvelle technologie ERP. De même, des outils de gestion financière et de management (tableau de bord) ont été développés. L’implication des collaborateurs et l’instauration d’une communication d’entreprise ouverte permet de renforcer le climat positif et la transparence au sein de l’entreprise.
Un établissement hôtelier (120 chambres et 3 restaurants), avec une infrastructure pour séminaires et banquets, offre de bonnes prestations, mais ne parvient pas à dégager le rendement attendu. Sa dépendance envers quelques grands clients est trop forte et il éprouve des difficultés à gérer les périodes creuses en dehors des séminaires. La rotation trop fréquente du personnel lui porte également préjudice.
Un manager de transition est engagé pour effectuer les changements. L’intervention se déroule de manière méthodique, rapide et efficace sur les points suivants : changement au niveau de la direction de l’hôtel, analyse de marché et définition des cibles client, adaptation de l’offre, réalisation d’une stratégie de vente et de communication, mise en place d’indicateurs de qualité et de performance (KPI), recrutement et coaching du nouveau gérant.
Dans les mois suivant l’exécution du plan d’action, tous les indicateurs sont déjà en croissance. Une année après l’intervention, l’établissement réalise le meilleur résultat d’exploitation jamais atteint jusque-là. Une équipe de collaborateurs responsabilisés et impliqués dans le changement assurent la pérennité de cette transition réussie.
Un département administration centralisé est au service de nombreuses divisions nationales d’une société. Celui-ci gère des milliers de transactions sensibles, liées à l’administration RH, et doit assurer une qualité de service sans faille. Les coûts opérationnels de l’entité sont trop élevés, les processus de travail compliqués, les tâches mal définies et les responsabilités réparties sur différentes personnes. Cette situation crée des tensions et un stress énorme.
Un manager de transition est engagé pour définir et exécuter le projet visant à ramener l’entité à la performance et à la stabilité. Le projet commence par l’analyse méticuleuse de toutes les tâches, du temps nécessaire à leur exécution, du coût de la tâche, de la répartition des responsabilités, des processus de travail et des indicateurs de qualité.
Dans une deuxième phase, une approche « Lean » est effectuée dans le but de revoir et d’épurer les processus de travail et les tâches. Cette approche permet de conserver uniquement les tâches qui amènent de la valeur ajoutée directe.
Afin d’assurer une meilleure gestion centralisée, une répartition méticuleuse des tâches, une analyse de performance par transaction, un modèle de centre de service partagé (Shared Service Center) est développé et mis en place avec l’implication des collaborateurs.
Grâce à la transparence opérationnelle, la réduction des coûts a été menée à bien selon les attentes, tandis que la satisfaction des collaborateurs et des clients a augmenté. Les indicateurs de qualité mis en place permettent un suivi et une adaptation continus.
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