Beispiele für Interventionen in der Unternehmensberatung
Nachfolgend sehen Sie Beispiele unserer Interventionen im Rahmen von Transitionsvorhaben. Diese Vorhaben haben alle eine Umstrukturierung und eine Begleitung bei der Veränderung erfordert. Allesamt haben sie sich durch messbare positive Ergebnisse ausgezeichnet. Aus Gründen der Diskretion haben wir die Namen der Unternehmen bewusst nicht aufgeführt.
Ein internationales Unternehmen, das auf High-End-Chemikalien und Industriegase spezialisiert ist, hat Probleme mit dem Management seiner 3 in der Schweiz ansässigen Einheiten. Letztere werden seit einigen Jahren aus Distanz und auf Teilzeitbasis geführt. Das Ergebnis ist eine fortschreitende Verschlechterung der Ergebnisse, des Arbeitsumfelds, alles gepaart mit strukturellen Problemen (Organisation, Personal, Compliance, Ausrüstung, etc.), die ihre Entwicklung beeinträchtigen.
Nach dem krankheitsbedingten Ausscheiden des verantwortlichen Managers beschloss die Geschäftsleitung der Gruppe zu handeln und einen Interimsmanager einzustellen, der die Führung der 3 Einheiten übernimmt und sie auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereitet. Das Mandat beginnt mit einer umfassenden operativen Analyse der 3 Einheiten, die eine eingehende Analyse ermöglicht, gefolgt von einem Paket von Empfehlungen (Transformationsplan) über die zu verfolgende Strategie, die einzurichtende Struktur und die erforderlichen Ressourcen zur Wiederherstellung der Produktivität. Die Durchführung des Transformationsplans erfolgt unter aktiver Beteiligung der Mitarbeiter, um sie zu ermutigen, die Veränderung anzunehmen und sie in den Wandel einzubeziehen.
Das Ergebnis ist eine Repositionierung auf das Kerngeschäft. Eine neue Betriebsorganisation (Einkauf, Produktion, Vertrieb, Verwaltung) wird aufgebaut und die Teams werden konsolidiert. Einige unrentable Aktivitäten wurden aufgegeben, die Produktionsstrukturen wurden modernisiert und die Räumlichkeiten wurden für zukünftige Bedürfnisse umgebaut. Die Vertriebs- und Marketingstrategie wird unter Berücksichtigung der neuen Marktbedingungen und des sich ständig ändernden rechtlichen Umfelds neu definiert. Zur operativen Optimierung werden mehrere Digitalisierungsprojekte initiiert und Supportfunktionen (Finanzen, HR, Qualität) neu definiert, teilweise ausgelagert.
Es wird mehr als 2 Jahre dauern, um die Umwandlung der 3 Einheiten durchzuführen, ihre Stabilität zu gewährleisten und sie schrittweise zur Leistung zurückkehren zu lassen.
Ein junger Unternehmer ohne unternehmerische Erfahrung gründet vor ein paar Jahren seine eigene Firma. Die Geschäftsidee ist erfolgreich und die Lösung entspricht einem Bedürfnis. Das Unternehmen entwickelt sich und die Zahl der Mitarbeiter/innen steigt. Aus Mangel an Zeit und Erfahrung werden jedoch die nötigen operativen und strukturellen Grundlagen nicht systematisch eingeführt. Die Entwicklung und die Resultate leiden plötzlich darunter.
Ein Mentor/Coach/Berater wird zugezogen um den jungen Unternehmer in seinen Bemühungen zu unterstützen. Ziel ist es, ihm zu helfen eine Struktur sowie klare Prozesse und Abläufe für ein kontinuierliches Wachstum zu implementieren. Das Knowhow im Unternehmen muss breiter abgestützt sein, um somit eine gewisse Abhängigkeit zu reduzieren. Seine Bereitschaft, den Geschäftsplan sowie die Strategie an die neuen Gegebenheiten anzupassen, ist Bestandteil des Eingriffs.
Die aktuelle Lage des Unternehmens wurde durchleuchtet. Der ursprüngliche Geschäftsplan überarbeitet und an die neuen Gegebenheiten angepasst. Neue Prozesse, Führungswerkzeuge sowie eine angepasste operative Struktur wurden eingerichtet. Diese werden regelmäßig geprüft und angepasst. Das Unternehmen hat die nächste Ebene seiner Entwicklung erreicht und kann zuversichtlich in seine Zukunft blicken.
Ein lokales KMU weist seit mehreren Jahren ein starkes Wachstum und eine gute Profitabilität auf. Es beschäftigt insgesamt 40 Personen. In dieser Zeit werden jedoch weder die Organisationsstruktur noch die Verwaltungs- und Führungsinstrumente regelmäßig den neuen Anforderungen angepasst, was zu Stress, Arbeitsüberlastungen, Effizienzverlust sowie Mängel in diversen Stabfunktionen führt. Die Profitabilität beginnt darunter zu leiden.
Ein Unternehmensberater wird beauftragt die Situation zu beurteilen. Er macht eine Standesaufnahme der Aktivitäten, der Organisation und der einzelnen Prozesse mit dem Ziel, die Struktur, die Abläufe und internen Prozesse innert 6 Monaten den neuen Bedürfnissen anzupassen. Die Mitarbeiter werden dabei aktiv einbezogen.
Das Ergebnis ist eine neu definierte Organisation für die Produktion und die Stabsfunktionen. Klare Rollenverteilungen sowie individuelle Zielvereinbarungen unterstützen die neue Organisation. Dazu gehören ebenso neue betriebswirtschaftliche Finanzinstrumente, welche mehr Einsicht in die Effizienz- und Renditekriterien gewähren. Die neu ausgerichtete interne Kommunikationsstrategie hilft das positive Klima sowie die Transparenz innerhalb des Unternehmens zu stärken.
Eine Hoteleinrichtung (120 Zimmer und 3 Restaurants) mit einer Infrastruktur aus Seminaren und Festbanketten, bietet gute Leistungen, erwirtschaftet allerdings nicht die angestrebte Rendite. Seine Abhängigkeit von einigen Großkunden ist zu stark, und die Einrichtung hat Schwierigkeiten dabei, Leerlaufzeiten außerhalb der Seminare zu überbrücken. Die häufige Personalrotation wirkt sich ebenfalls negativ aus.
Es wird ein Manager eingestellt, der die Veränderung abwickeln soll. Die Intervention erfolgt nach einer methodischen Vorgehensweise und wird rasch und effizient hinsichtlich der folgenden Punkte vollzogen: Wechsel auf Direktionsebene, Marktanalyse und Definition der Zielgruppe, Anpassung des Angebots, Umsetzung einer Verkaufsstrategie, Entwicklung einer internen und externen Kommunikationsstrategie, Einführung von Qualitäts- und Performance-Indikatoren (KPI), Rekrutierung und Coaching des neuen Geschäftsführers.
In den Monaten, die auf die Ausführung des Aktionsplans folgen, zeigen bereits alle Indikatoren ein Wachstum an. Ein Jahr nach der Intervention erwirtschaftet die Einrichtung das bisher beste Betriebsergebnis. Ein verantwortungsvolles und in die Veränderung eingebundenes Mitarbeiterteam gewährleistet die Beständigkeit dieses erfolgreichen Übergangs.
Ein im Dienstleistungsbereich tätiges Unternehmen erfährt einen starken Rückgang seiner Profitabilität. Vielfältige Umstrukturierungen scheinen unvermeidbar, insbesondere die Fusion von zwei unabhängigen nationalen Einheiten, die mit viel Potential auf den asiatischen Märkten aktiv sind. Trotz einiger Grosskunden ist das Geschäftsvolumen von jeder der beiden Einheiten zu schwach, um die kostspieligen und schlecht organisierten Betriebsstrukturen zu tragen.
Das Unternehmen entscheidet einen erfahrenen Manager hinzuzuziehen, um die Fusion vorzunehmen. Die großen Etappen bestehen aus der Schaffung eines gemeinsamen Sitzes und einer gemeinsamen Verwaltungsstruktur, wobei die lokalen Einheiten jedes Landes beibehalten werden. Der Aktionsplan wurde in enger Zusammenarbeit mit den beiden Geschäftsführungen vor Ort ausgearbeitet. Das Ziel besteht in der möglichst harmonischen Vereinigung der beiden Organisationen sowie in der Gewährleistung einer Begleitung bei einem humanen und effizienten Wandel.
Der Plan wurde unter Berücksichtigung des Budgets und der Fälligkeiten ausgeführt. Dank einer offenen und transparenten Kommunikation wurde der Wandel integriert und akzeptiert, trotz der innerhalb sehr kurzer Zeit durchgeführten Entlassungen und hierarchischen Substitutionen. Die neue Geschäftsführung zeigte sich präsent und gesprächsbereit, was dazu beitrug, dass Spannungen vermieden werden konnten und man sich schnell neuen Geschäften zuwenden konnte. Das Unternehmen konnte so das Wachstum wiedererlangen.
Eine zentralisierte Verwaltungsabteilung steht im Dienste zahlreicher nationaler Unterabteilungen einer Gesellschaft. Diese Abteilung wickelt tausende von sensiblen Transaktionen in Verbindung mit der Personalverwaltung ab und muss eine einwandfreie Servicequalität gewährleisten. Die Betriebskosten der Einheit sind zu hoch, die Arbeitsprozesse kompliziert, die Aufgaben schlecht definiert und die Verantwortlichkeiten sind auf mehrere Personen verteilt. Diese Situation erzeugt Spannungen und enormen Stress.
Es wird ein Projektmanager eingestellt, um das Projekt zur Wiedererlangung der Stabilität und Performance der Einheit zu definieren und auszuführen. Das Projekt beginnt mit der gewissenhaften Analyse aller Aufgaben, der erforderlichen Zeit für deren Ausführung, der Kosten für die Aufgabe, der Neuaufteilung der Verantwortlichkeiten, der Arbeitsprozesse und der Qualitätsindikatoren.
In einer zweiten Phase erfolgt ein Lean-Ansatz mit dem Ziel, die Arbeitsprozesse und Aufgaben zu korrigieren und zu vereinfachen. Dieser Ansatz erlaubt es, einzig die Komponenten beizubehalten, die zu einem direkten Mehrwert führen.
Um eine bessere zentralisierte Verwaltung zu gewährleisten, waren eine gewissenhafte Neuverteilung der Aufgaben sowie eine Performance-Analyse durch Vergleichsprozesse erforderlich. Es wurde ein Modell für eine zentralisierte Verwaltungseinrichtung, ein sogenanntes Shared Service Center, entwickelt und unter Einbeziehung der Mitarbeiter umgesetzt.
Dank der betrieblichen Transparenz konnten die Kosten den Erwartungen entsprechend erfolgreich gesenkt werden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Kunden erhöht werden. Die eingeführten Qualitätsindikatoren ermöglichten eine kontinuierliche Überwachung und Anpassung.
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